1998 yılında Alman otomobil üreticisi Daimler-Benz, Chrysler'ı 36 milyar ABD Doları karşılığında satın almıştır. Chrysler o dönemde ABD'nin üçüncü büyük otomobil üreticisiydi. Bu işlem o tarihte dünyanın en büyük sınır ötesi işlemi olup iki dev küresel işletmenin nasıl birleştirilebileceğine dair ders kitaplarına girecek bir örnek olması beklenmekteydi. Ancak işlem bunun yerine başarısız bir işlem sonrası entegrasyonun örneği hâline gelmiştir. Devralmanın ardından iki şirketin kurumsal geçmişleri arasındaki farklılıklar derin bir ayrılığa yol açmış ve birkaç sıkıntılı yılın ardından Daimler, 2007 yılında Chrysler'ı Cerberus Capital Management'a satmıştır. Bu dev işlem, entegrasyon sürecinin her birleşme ve devralma işlemi için ne kadar kritik olduğunu göstermektedir.
Bir birleşme ve devralma işleminin arkasındaki temel itici güç, yatırımcıların hedef şirketin değerini artırma isteğidir. Yatırımcılar, farklı faaliyetlerin bir araya getirilmesiyle ortaya çıkacağını düşündükleri sinerjiden yararlanarak riskleri azaltmayı, kârlarını artırmayı ve piyasada rekabet avantajı elde etmeyi amaçlamaktadır. Bu nedenle şirketlerin çoğu organik büyüme yolunu izlemek yerine çeşitli birleşme ve devralma fırsatlarını değerlendirmeyi tercih etmektedir. Birleşme ve devralma işlemi organik büyümeye kıyasla pek çok avantaj sunmakla birlikte temel amaca ancak sürecin işlem öncesinde, sırasında ve sonrasında profesyonellikle ve özenle yönetilmesi hâlinde ulaşılabilmektedir.
Her işlemde hedef şirketin faaliyetleri işlem öncesinde ayrıntılı olarak incelenmeli ve işlem ancak bu incelemenin sonucu tatmin edici olduğu takdirde gerçekleştirilmelidir. Bu ön inceleme sırasında hedef şirketin faaliyetleriyle ilgili tüm risklerin mümkün olduğunca tespit edilmesi amacıyla şirketin hukuki yapısı, mali durumu, yürürlükteki mevzuata uyumu ve faaliyetleri ayrıntılı biçimde incelenmelidir. Bu ön incelemeler işlemin olası sonuçlarının anlaşılması için gerekli olmakla birlikte işlemin temel amacı olan hedef şirket üzerinden değer yaratma süreci işlemin tamamlanmasından sonra başlamaktadır. Benzer bir süreç kapanış sonrası aşamaya taşınır ve ön çalışmalar kadar etkin ve özenli biçimde yönetilirse yatırımcıların öngördükleri değer artışına ulaşmaları muhtemeldir. Kapanış sonrası entegrasyon planı tam da bu noktada devreye girmektedir.
Kapanış sonrası entegrasyon planı, iki ayrı ve bağımsız şirketin iş uygulamalarının ve kurumsal geleneklerinin yeniden düzenlenmesini gerektiren karmaşık prosedürlerden oluşmaktadır. Bu plan yalnızca iki kuruluşun mevcut sistemlerinin birleştirilmesiyle sınırlı değildir. Her iki şirkete de uyan tamamen yeni bir planın oluşturulmasını da gerektirmektedir. Özenle yürütüldüğünde entegrasyon süreci her iki taraf için de büyük bir başarı sağlayabilir. Buna karşılık entegrasyon süreci iyi planlanmaz veya uygulanmazsa verimliliği olumsuz etkileyebilir, çalışan bağlılığı ve değer yaratma konularında sorunlara yol açabilir ve müşterilerle ilişkileri bozabilir. Başarısız bir birleşme ve devralma işleminin kuşkusuz maliyetli hukuki çözümler gerektireceği de unutulmamalıdır. Peki yatırımcıların hangi ilkelere dikkat etmesi gerekmektedir?
Entegrasyon döneminin başarıyla tamamlanabilmesi için kapanıştan önce bazı adımların atılması gerekmektedir. İlk temel unsur, kapanıştan sonra uygulanacak kapsamlı ancak gerçekçi bir iş planının hazırlanmasıdır. Bu ön çalışma sırasında tüm teorik çalışmaların ve olası senaryoların değerlendirilmiş olması da büyük önem taşımaktadır. Üst düzey yöneticilerin bizzat yer aldığı ve entegrasyona ilişkin sistematik yaklaşımı belirlediği yönlendirme komiteleri, kapanış sonrasında iş planının uygulanmasında özellikle önemlidir. Bunun yanı sıra işlem sözleşmelerinde hedef şirketin yönetim yetkisinin nasıl ve kim tarafından kullanılacağı açıkça belirlenmelidir. Bu belirlemenin yapılmaması karar alma mekanizmalarında ciddi aksamalara ve dolayısıyla şirketin faaliyetleri bakımından ciddi güçlüklere neden olabilir.
Entegrasyon sürecinin ikinci temel bileşeni, iki şirketin kurumsal kültürlerinin ve organizasyon yapılarının birbirine yaklaştırılması, başka bir ifadeyle çalışanlar için işleyen bir ortamın oluşturulmasıdır. Kapanıştan sonra tamamen farklı bir kurumsal kültür dayatmak yerine hedef şirketin mevcut kültürü çerçevesinde adım adım yapılacak değişiklikler başarılı bir entegrasyonu destekleyecektir. Hedef şirketin insan kaynakları biriminin kapsamlı biçimde incelenmesi ve şirketin kurumsal kültürünün temel unsurlarının belirlenmesi, kapanıştan sonra ortaya çıkabilecek uyumsuzlukların önüne geçecektir.
Entegrasyon sürecinin üçüncü dayanağı, hedef şirketin müşterilerinin, tedarikçilerinin ve marka değerinin işlemden olumsuz etkilenmemesidir. Başarılı bir entegrasyon planı, işlemden beklenen değerin yaratılmasını güvence altına almak ve olumsuz kamuoyu algısını ortadan kaldırmak için kapsamlı halkla ilişkiler çalışmalarını içermelidir. Taraflar kapanış sonrasına ilişkin tüm bu hususların yönetimi için profesyonel destek de alabilir. Entegrasyon sürecinin ticari, hukuki, mali, insan kaynakları ve halkla ilişkiler gibi farklı boyutları bulunduğundan uzmanlık gerektiren konularda profesyonel danışmanların desteği önem taşımaktadır.
İşlemin kapanışı tam bir başarıya giden yolda yalnızca ilk adımdır. Entegrasyon, yüksek düzeyde dikkat, çaba ve koordinasyon gerektiren yorucu bir süreç olmakla birlikte her işlem için bir zorunluluktur. Entegrasyon süreci işlemi başlatan dinamizmi koruyamazsa işlemin beklenen değeri yaratması güçleşmektedir.