Nel 1998 la casa automobilistica tedesca Daimler-Benz acquisì Chrysler per 36 miliardi di dollari statunitensi. Chrysler era all'epoca il terzo costruttore automobilistico degli Stati Uniti. L'operazione era allora la più rilevante operazione transfrontaliera al mondo e avrebbe dovuto divenire un esempio paradigmatico di come due grandi imprese globali potessero essere integrate. Essa è divenuta invece un esempio di integrazione successiva fallita. Dopo l'acquisizione, le differenze tra le tradizioni aziendali delle due società determinarono una profonda frattura e, dopo diversi anni difficili, nel 2007 Daimler cedette Chrysler a Cerberus Capital Management. Questa operazione di enormi dimensioni dimostra quanto il processo di integrazione sia determinante in ogni operazione di fusione e acquisizione.
La principale ragione di un'operazione di fusione e acquisizione risiede nell'intento degli investitori di accrescere il valore della società obiettivo. Mediante lo sfruttamento delle sinergie che si attendono dall'unione di attività diverse, gli investitori mirano a ridurre i rischi, ad accrescere gli utili e a conseguire un vantaggio competitivo sul mercato. Per tale ragione la maggior parte delle società predilige le opportunità di fusione e acquisizione rispetto alla crescita per linee interne. Benché un'operazione di fusione e acquisizione offra molti vantaggi rispetto alla crescita per linee interne, il suo obiettivo essenziale può essere conseguito soltanto se il processo è gestito con professionalità e accuratezza prima, durante e dopo l'operazione.
In ogni operazione le attività della società obiettivo devono essere esaminate in dettaglio prima della conclusione, e l'operazione deve essere portata avanti soltanto se gli esiti di tale esame risultano soddisfacenti. Nel corso di questo esame preliminare occorre analizzare in modo approfondito la struttura giuridica, la situazione finanziaria, la conformità alla normativa applicabile e l'operatività della società obiettivo, al fine di individuare, per quanto possibile, tutti i rischi connessi alla sua attività. Tali indagini preliminari sono necessarie per comprendere le possibili implicazioni dell'operazione, ma il processo di creazione di valore a partire dalla società obiettivo, che costituisce la ragione principale dell'operazione, ha inizio dopo l'esecuzione. Se un processo analogo viene esteso alla fase successiva all'esecuzione e gestito con la stessa efficacia e diligenza dell'attività preliminare, è probabile che gli investitori conseguano l'incremento di valore atteso. È a questo punto che assume rilievo il piano di integrazione successiva all'esecuzione.
Il piano di integrazione successiva all'esecuzione comporta procedure complesse, che richiedono la riorganizzazione delle prassi operative e delle tradizioni aziendali di due società distinte e indipendenti. Esso non si esaurisce nell'unione dei sistemi esistenti delle due organizzazioni. Richiede altresì un piano interamente nuovo, adeguato a entrambe le società. Se gestito con cura, il processo di integrazione può condurre a risultati di grande successo per entrambe le parti. Se invece l'integrazione è pianificata o attuata in modo inadeguato, essa può nuocere alla produttività, generare problemi di coinvolgimento del personale e di creazione di valore e compromettere i rapporti con la clientela. Occorre inoltre tenere presente che un'operazione di fusione e acquisizione non riuscita richiederà inevitabilmente soluzioni giuridiche onerose. Ci si deve dunque domandare quali principi gli investitori debbano osservare.
Per portare a compimento con successo la fase di integrazione, taluni adempimenti devono essere posti in essere prima dell'esecuzione. Il primo elemento essenziale consiste nella predisposizione di un piano industriale completo ma realistico, da attuare dopo l'esecuzione. È altresì indispensabile che nel corso dell'attività preliminare siano valutati tutti gli studi teorici e i possibili scenari. I comitati di indirizzo, ai quali partecipano personalmente gli alti dirigenti e che definiscono l'impostazione sistematica dell'integrazione, rivestono particolare importanza nell'attuazione del piano industriale dopo l'esecuzione. I documenti dell'operazione devono inoltre indicare con chiarezza come e da chi saranno esercitati i poteri di gestione della società obiettivo. In difetto, i meccanismi decisionali possono risultarne gravemente compromessi, con conseguenti concrete difficoltà per l'operatività della società.
La seconda componente essenziale del processo di integrazione consiste nell'armonizzazione delle culture aziendali e delle strutture organizzative delle due società, ossia, in sostanza, nella creazione di un ambiente funzionale per il personale. Anziché imporre una cultura aziendale del tutto diversa dopo l'esecuzione, cambiamenti graduali all'interno della cultura esistente della società obiettivo favoriranno il successo dell'integrazione. Un esame approfondito della funzione di gestione del personale della società obiettivo e l'individuazione degli elementi essenziali della sua cultura aziendale contribuiranno a prevenire incompatibilità dopo l'esecuzione.
Il terzo pilastro del processo di integrazione consiste nell'assicurare che la clientela, i fornitori e il valore del marchio della società obiettivo non siano pregiudicati dall'operazione. Un piano di integrazione efficace deve comprendere un'articolata attività di relazioni pubbliche, volta a garantire la creazione di valore attesa dall'operazione e a dissipare eventuali percezioni negative presso il pubblico. Le parti possono altresì avvalersi di un supporto professionale per gestire tutti questi profili successivi all'esecuzione. Poiché il processo di integrazione presenta molteplici dimensioni, tra cui quella commerciale, giuridica, finanziaria, di gestione del personale e di relazioni pubbliche, l'apporto di consulenti professionali assume rilievo negli ambiti che richiedono competenze specialistiche.
La conclusione dell'operazione costituisce soltanto il primo passo verso il pieno successo. L'integrazione è un processo impegnativo, che richiede un elevato grado di attenzione, impegno e coordinamento, ma è imprescindibile in ogni operazione. Se il processo di integrazione non riesce a mantenere lo slancio che ha dato avvio all'operazione, diviene difficile che quest'ultima generi il valore atteso.