En 1998, le constructeur automobile allemand Daimler-Benz a acquis Chrysler pour 36 milliards de dollars américains. Chrysler était alors le troisième constructeur automobile des États-Unis. Il s'agissait à l'époque de la plus importante opération transfrontalière au monde, appelée à devenir un modèle du rapprochement de deux grands groupes mondiaux. Elle est au contraire devenue l'illustration d'un échec de l'intégration post-acquisition. À la suite de l'acquisition, les différences de culture d'entreprise entre les deux sociétés ont provoqué une profonde fracture et, après plusieurs années difficiles, Daimler a cédé Chrysler à Cerberus Capital Management en 2007. Cette opération d'envergure montre combien le processus d'intégration est déterminant dans toute opération de fusion-acquisition.
La motivation principale d'une opération de fusion-acquisition réside dans la volonté des investisseurs d'accroître la valeur de la société cible. En tirant parti des synergies qu'ils escomptent du rapprochement d'activités distinctes, les investisseurs entendent réduire les risques, accroître les bénéfices et acquérir un avantage concurrentiel sur le marché. C'est la raison pour laquelle la plupart des sociétés privilégient les opérations de fusion-acquisition plutôt que la croissance organique. Si une opération de fusion-acquisition présente de nombreux avantages par rapport à la croissance organique, son objectif essentiel ne peut toutefois être atteint que si le processus est conduit avec professionnalisme et rigueur avant, pendant et après l'opération.
Dans toute opération, il convient d'examiner en détail les activités de la société cible en amont, et de ne poursuivre l'opération que si les résultats de cet examen sont satisfaisants. Lors de cet examen préalable, la structure juridique, la situation financière, la conformité au droit applicable et l'activité de la société cible doivent être analysées de manière approfondie afin d'identifier, dans toute la mesure du possible, l'ensemble des risques attachés à son activité. Ces investigations préalables sont nécessaires pour appréhender les incidences possibles de l'opération, mais le processus de création de valeur à partir de la société cible, qui constitue la raison d'être de l'opération, ne débute qu'après la réalisation de celle-ci. Si une démarche comparable est prolongée au stade postérieur à la réalisation et conduite avec la même efficacité et la même diligence que les travaux préalables, les investisseurs ont toutes les chances d'obtenir l'accroissement de valeur escompté. Tel est l'objet du plan d'intégration post-acquisition.
Le plan d'intégration post-acquisition met en jeu des procédures complexes qui exigent la réorganisation des pratiques commerciales et des traditions d'entreprise de deux sociétés distinctes et indépendantes. Il ne se limite pas à la fusion des systèmes existants des deux organisations. Il requiert également l'élaboration d'un plan entièrement nouveau, adapté à l'une comme à l'autre. Conduit avec soin, le processus d'intégration peut être source d'un succès considérable pour les deux parties. À l'inverse, une intégration mal planifiée ou mal mise en œuvre peut nuire à la productivité, compromettre l'engagement des salariés et la création de valeur et perturber les relations avec la clientèle. Il convient en outre de garder à l'esprit qu'une opération de fusion-acquisition manquée appellera inévitablement des solutions juridiques coûteuses. Quels principes les investisseurs doivent-ils dès lors observer ?
La réussite de la période d'intégration suppose que certaines mesures soient prises avant la réalisation de l'opération. Le premier élément essentiel consiste à élaborer un plan d'affaires complet mais réaliste, destiné à être mis en œuvre après la réalisation. Il est également indispensable que toutes les études théoriques et tous les scénarios envisageables soient examinés lors de ces travaux préalables. Les comités de pilotage, auxquels les dirigeants participent personnellement et qui définissent l'approche méthodique de l'intégration, revêtent une importance particulière pour la mise en œuvre du plan d'affaires après la réalisation. Il importe en outre que les actes de l'opération précisent clairement selon quelles modalités et par qui les pouvoirs de direction de la société cible seront exercés. À défaut, les mécanismes de prise de décision risquent d'être gravement perturbés et l'activité de la société de se heurter à de réelles difficultés.
Le deuxième élément essentiel du processus d'intégration réside dans le rapprochement des cultures d'entreprise et des structures organisationnelles des deux sociétés, autrement dit dans la création d'un environnement propice pour les salariés. Plutôt que d'imposer une culture d'entreprise entièrement différente après la réalisation de l'opération, des évolutions progressives au sein de la culture existante de la société cible favoriseront la réussite de l'intégration. Un examen approfondi de la fonction ressources humaines de la société cible et l'identification des éléments fondamentaux de sa culture d'entreprise permettront de prévenir les incompatibilités après la réalisation.
Le troisième pilier du processus d'intégration consiste à veiller à ce que la clientèle, les fournisseurs et la valeur de la marque de la société cible ne pâtissent pas de l'opération. Un plan d'intégration réussi doit comporter un important volet de relations publiques afin d'assurer la création de valeur attendue de l'opération et de dissiper toute perception défavorable dans l'opinion. Les parties peuvent également recourir à un accompagnement professionnel pour traiter l'ensemble de ces questions postérieures à la réalisation. Le processus d'intégration comportant de multiples dimensions, notamment commerciales, juridiques, financières, sociales et de relations publiques, le concours de conseils professionnels s'avère important dans les domaines qui requièrent une expertise.
La réalisation de l'opération ne constitue que la première étape vers une pleine réussite. L'intégration est un processus exigeant, qui requiert un haut degré d'attention, d'investissement et de coordination, mais elle est indispensable dans toute opération. Si le processus d'intégration ne parvient pas à maintenir l'élan qui a présidé au lancement de l'opération, il devient difficile pour celle-ci de créer la valeur escomptée.