Im Jahr 1998 erwarb der deutsche Automobilhersteller Daimler-Benz Chrysler für 36 Mrd. USD. Chrysler war seinerzeit der drittgrößte Automobilhersteller in den USA. Das Geschäft war damals die größte grenzüberschreitende Transaktion der Welt und sollte zum Lehrbuchbeispiel dafür werden, wie sich zwei globale Großunternehmen zusammenführen lassen. Stattdessen wurde es zum Beispiel einer gescheiterten Integration nach der Transaktion. Nach dem Erwerb führten die Unterschiede in der Unternehmensprägung der beiden Gesellschaften zu einem tiefen Zerwürfnis, und nach mehreren schwierigen Jahren veräußerte Daimler Chrysler im Jahr 2007 an Cerberus Capital Management. Diese gewaltige Transaktion verdeutlicht, welche entscheidende Bedeutung dem Integrationsprozess bei jedem Unternehmenskauf zukommt.
Der wesentliche Beweggrund eines Unternehmenskaufs ist das Bestreben der Investoren, den Wert der Zielgesellschaft zu steigern. Durch die Nutzung der Synergien, die sie sich aus der Zusammenführung unterschiedlicher Geschäftsbereiche versprechen, wollen die Investoren Risiken verringern, Gewinne steigern und einen Wettbewerbsvorteil am Markt erlangen. Aus diesem Grund ziehen die meisten Unternehmen Gelegenheiten zum Unternehmenskauf dem organischen Wachstum vor. Obwohl ein Unternehmenskauf gegenüber dem organischen Wachstum zahlreiche Vorteile bietet, lässt sich sein Kernziel nur erreichen, wenn der Prozess vor, während und nach der Transaktion professionell und sorgfältig gesteuert wird.
Bei jeder Transaktion ist die Tätigkeit der Zielgesellschaft vor dem Geschäftsabschluss eingehend zu untersuchen, und die Transaktion ist nur dann fortzuführen, wenn die Ergebnisse dieser Prüfung zufriedenstellend ausfallen. Im Rahmen dieser Vorprüfung sind die rechtliche Struktur, die Finanzlage, die Einhaltung der anwendbaren Vorschriften und der Geschäftsbetrieb der Zielgesellschaft gründlich zu untersuchen, um sämtliche mit ihrer Tätigkeit verbundenen Risiken so weit wie möglich zu ermitteln. Diese Voruntersuchungen sind erforderlich, um die möglichen Auswirkungen der Transaktion zu erfassen, doch beginnt der Prozess der Wertschöpfung aus der Zielgesellschaft, der den eigentlichen Grund der Transaktion bildet, erst nach dem Vollzug. Wird ein vergleichbarer Prozess in die Phase nach dem Vollzug übertragen und ebenso wirksam und sorgfältig gesteuert wie die Vorarbeiten, ist davon auszugehen, dass die Investoren die erwartete Wertsteigerung erzielen. An dieser Stelle setzt ein Integrationsplan für die Zeit nach dem Vollzug an.
Ein Integrationsplan für die Zeit nach dem Vollzug umfasst komplexe Abläufe, die eine Neuordnung der Geschäftspraktiken und Unternehmenstraditionen zweier getrennter und unabhängiger Gesellschaften erfordern. Er beschränkt sich nicht auf die Zusammenführung der bestehenden Systeme beider Organisationen. Er bedarf vielmehr eines vollständig neuen Plans, der beiden Gesellschaften gerecht wird. Bei sorgfältiger Steuerung kann der Integrationsprozess auf beiden Seiten großen Erfolg zeitigen. Wird die Integration hingegen unzureichend geplant oder umgesetzt, kann dies die Produktivität beeinträchtigen, Probleme bei der Mitarbeiterbindung und der Wertschöpfung verursachen und die Beziehungen zu Kunden und Mandanten stören. Zu bedenken ist zudem, dass ein gescheiterter Unternehmenskauf unweigerlich kostspielige rechtliche Lösungen erfordert. Welche Grundsätze haben die Investoren also zu beachten?
Für einen erfolgreichen Abschluss der Integrationsphase sind bestimmte Schritte bereits vor dem Vollzug zu unternehmen. Das erste zentrale Element ist die Ausarbeitung eines umfassenden, zugleich aber realistischen Geschäftsplans, der nach dem Vollzug umzusetzen ist. Unerlässlich ist zudem, dass sämtliche theoretischen Untersuchungen und möglichen Szenarien im Rahmen dieser Vorarbeiten gewürdigt werden. Lenkungsausschüsse, in denen Mitglieder der obersten Führungsebene persönlich mitwirken und das systematische Vorgehen bei der Integration festlegen, sind für die Umsetzung des Geschäftsplans nach dem Vollzug von besonderer Bedeutung. Darüber hinaus ist in den Transaktionsdokumenten eindeutig festzulegen, wie und durch wen die Leitungsbefugnisse über die Zielgesellschaft ausgeübt werden. Unterbleibt dies, können die Entscheidungsmechanismen ernsthaft gestört und dem Geschäftsbetrieb der Gesellschaft erhebliche Schwierigkeiten bereitet werden.
Der zweite zentrale Bestandteil des Integrationsprozesses ist die Zusammenführung der Unternehmenskulturen und Organisationsstrukturen beider Gesellschaften, mithin die Schaffung eines für die Arbeitnehmer tragfähigen Umfelds. Anstatt nach dem Vollzug eine gänzlich andere Unternehmenskultur aufzuzwingen, fördern schrittweise Veränderungen innerhalb der bestehenden Kultur der Zielgesellschaft eine erfolgreiche Integration. Eine eingehende Prüfung des Personalwesens der Zielgesellschaft und die Ermittlung der Kernelemente ihrer Unternehmenskultur tragen dazu bei, Unvereinbarkeiten nach dem Vollzug zu vermeiden.
Die dritte Säule des Integrationsprozesses besteht darin, sicherzustellen, dass Kunden, Lieferanten und Markenwert der Zielgesellschaft durch die Transaktion keinen Schaden nehmen. Ein erfolgreicher Integrationsplan hat eine umfassende Öffentlichkeitsarbeit vorzusehen, um die von der Transaktion erwartete Wertschöpfung zu sichern und einer etwaigen negativen öffentlichen Wahrnehmung entgegenzuwirken. Die Parteien können zur Bewältigung all dieser Fragen nach dem Vollzug zudem professionelle Unterstützung in Anspruch nehmen. Da der Integrationsprozess zahlreiche Dimensionen aufweist, darunter kaufmännische, rechtliche, finanzielle, personalbezogene und die Öffentlichkeitsarbeit betreffende Gesichtspunkte, ist die Unterstützung durch fachkundige Berater in Bereichen, die besondere Sachkunde erfordern, von Bedeutung.
Der Abschluss des Geschäfts ist lediglich der erste Schritt zum vollständigen Erfolg. Die Integration ist ein anspruchsvoller Prozess, der ein hohes Maß an Aufmerksamkeit, Einsatz und Koordination erfordert, bei jeder Transaktion jedoch unverzichtbar ist. Vermag der Integrationsprozess die Dynamik, die das Geschäft ursprünglich in Gang gesetzt hat, nicht aufrechtzuerhalten, wird es für die Transaktion schwierig, den erwarteten Wert zu schaffen.